Xerfi Canal TV a reçu Michel Moulinet, Expert Innovation chez Ayming, pour évoquer la mesure de la performance du processus d’innovation.
L’innovation demeure un enjeu essentiel pour les entreprises et le maintien de leur compétitivité. Pour autant, cette démarche reste complexe et nécessite de s’organiser et se structurer autour de cet objectif. L’entreprise se doit alors de mettre en place un processus d’innovation clair faisant intervenir l’ensemble des parties prenantes autour de l’innovation, le département R&D, mais aussi le marketing, les RH ou encore la direction générale.
La question se pose alors de pouvoir suivre et mesurer la performance du processus d’innovation. Cette performance ne se résume pas forcément en de simples KPI comme l’augmentation de chiffre d’affaires après le lancement d’un produit. Elle nécessite l’analyse d’un certain nombre de paramètres à la fois sur un plan organisationnel mais aussi opérationnel. Pas facile pour autant de mettre des chiffres précis et éclairants sur toutes ces dimensions… Alors comment faire ?
L’idée est de partir de la matière à disposition dans toutes les entreprises : les équipes. Les solliciter et les sonder sur leur rapport à l’innovation peut en effet permettre d’établir un état de lieux de la maturité actuelle de l’organisation en termes d’innovation, et surtout de dégager des pistes pour la renforcer. En appliquant une même méthodologie, on va pouvoir également évaluer l’évolution de cette performance du processus de l’innovation dans le temps.
En pratique, cette méthodologie, développée par Ayming dans le cadre d’un projet financé par la Commission Européenne fournit à chaque entreprise une note ou niveau de performance caractérisant son degré de maturité en terme d’innovation. On parle alors de « Score IRL » pour « Innovation Readiness Level ». La démarche se décline en trois grandes étapes. En premier lieu, le diagnostic ou plutôt l’autodiagnostic car les collaborateurs vont répondre à 30 questions sur leur perception de la performance du processus d’innovation en matière de financement, de stratégie, de culture d’entreprise ou encore de réseaux de partenaires. En second lieu, un rapport d’analyse est généré, s’appuyant sur l’ensemble des réponses apportées par ces collaborateurs. Il va détailler le degré de performance des équipes sur tel ou tel sujet. Autrement dit, quelles sont les briques d’innovation déjà en place dans l’entreprise et quelles sont celles qui manquent ? Enfin, la 3e étape permet d’établir la feuille de route et plan d’action préconisé pour implémenter ces briques manquantes.
Ce plan d’action va être le point de départ de la stratégie d’innovation. Il va donner des indications sur les objectifs à atteindre, mais aussi sur le calendrier à mettre en œuvre ou encore sur les ressources et les acteurs à impliquer. J’ajoute enfin que l’application d’une même méthodologie peut également permettre de comparer les performances de différents sites ou filiales au sein d’une même organisation et ainsi identifier des bonnes pratiques déjà existantes ailleurs. Autrement dit, déceler des approches ou des solutions qui existent et qui peuvent être diffusées et partagées en interne !
Aucun modèle n’est infaillible et l’approche par les données internes ne vise pas à apporter des « réponses clés en main ». Mais une meilleure exploitation de cette ressource va mettre le pied à l’étrier pour des entreprises qui ne savent pas toujours comment appréhender cette complexe problématique de l’innovation.
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