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Les indicateurs de performance en R&D et Innovation

Le DRD ou le DAF doit pouvoir mesurer la performance de chaque projet de R&D ou d'Innovation. Roland Stasia, ancien Directeur du contrôle de gestion R&D chez Renault, nous présente les indicateurs les plus pertinents en R&D et Innovation

Roland StasiaQuels KPIs retenir parmi ROCE, VAN, TRI, EVA... ? A l'occasion de la parution de l'Observatoire de la relation entre la Finance et l'InnovationRoland Stasia, ancien Directeur du contrôle de gestion R&D chez Renault SAS, Président fondateur d’hèRès conSulting, s'arrête sur les différents indicateurs de mesure de la performance à la disposition des pilotes d’activités de R&D ou d'Innovation. 

Mesure de la performance d’une entreprise ou d’une business unit

"A partir du moment où une entité dispose d’un P&L ayant un sens économique, i.e. que la société est sur un marché de produit ou de service concurrentiel, et dans lequel des prix de marché existent, la création de valeur se mesurera très facilement par des indicateurs en monétaire absolu, du type EVA1 ou par des indicateurs exprimés en % comme le ROI2 ou le ROCE3.

Mesure de la performance d’un projet

Deux cas de figure se présentent. Si le projet se développe sur un temps court, i.e. au maximum un an, l’indicateur clef de performance le plus simple et le plus pertinent sera le Pay-Back, désignant le délai de récupération du capital initialement investi  dans le projet.
Le ROI d’un tel projet peut également se concevoir si ce critère de rentabilité est comparé à un coût moyen pondéré du capital normé et attendu par la Direction Générale de l’entreprise.

Si le projet se développe sur plusieurs années, il convient de tenir compte du temps qui passe – time is money – et la meilleure  façon de mesurer la création de valeur potentielle d’un tel projet est la VAN, valeur actuelle nette, égale à la somme algébrique de tous les flux générés par le projet, pendant et après son développement, actualisés au taux du coût moyen pondéré du capital en vigueur dans l’entreprise.
Il est également possible de calculer le TRI du projet, soit son taux de rentabilité interne, en cherchant la valeur du taux d’actualisation qui annule la VAN du projet.

Mesure de la performance d’un produit ou d’un service existant

L’évaluation de la performance économique d’un produit ou d’un service existant consiste tout simplement à calculer sa marge, en absolu, et en % du prix de vente hors taxe.
Deux niveaux de marge peuvent s’avérer intéressants :

  • un premier niveau est la marge sur coût variable, qui permet de calculer le point mort de l’entreprise, c’est-à-dire le nombre de produits ou de services nécessaires pour que l’entreprise commence à gagner de l’argent,

  • un deuxième niveau est nécessaire, c’est la marge sur coût complet qui permet de s’assurer de la profitabilité de chaque produit ou service commercialisé par l’entreprise, en la comparant à un attendu, budget ou benchmark.

Mesure de la performance d’un métier, d’une fonction ou d’un périmètre

Dans les centres de coûts productifs, tels une usine de production ou un département achats, il est assez facile de mesurer une création de valeur potentielle en comparant la production réalisée ou achetée, parfaitement quantifiable, avec son coût d’obtention.
Le ratio que l’on peut en tirer s’appelle tout simplement productivité, et peut se comparer d’une année sur l’autre, ou d’une entreprise à l’autre.

Dans les centres de coûts non productifs, la mesure de la production est souvent très difficile à réaliser, voire impossible. D'ailleurs, on appelle ces centres de coûts non productifs des centres de coûts discrétionnaires. C’est le cas de toutes les fonctions support, comme la qualité, les ressources humaines, la fonction gestion-finance, l’informatique ou encore la R&D et l’Innovation.
Ces derniers métiers ont cependant fait l’objet de nombreux travaux, thèses et missions de conseils ou de formation, qui permettent aujourd'hui non seulement de disposer de métriques pour mesurer la performance de ces activités pourtant peu mesurables, mais aussi d’être exhaustif sur les KPIs associés à ces métiers."

Mesure de la performance des activités de développement classiques

Les indicateurs les plus pertinents et les plus répandus sont les suivants :

Animations :Indicateurs :
Développer des projets rentablesVAN > ou = 0
Réduire le time-to-marketNombre de mois de développement gagnés
Optimiser le ratio R&D/CAPositionnement du ratio vs. concurrents ciblés


Le 1er KPI garantit
le bien-fondé des dépenses de développement engagées.

Le 2e KPI permet d’assainir le terrain d’accueil des futures innovations, qui devront être développées, après avoir été pensées.
Il mesure la
performance propre du métier « Développement », en même temps qu’il contribue à la performance globale de l’entreprise en lui permettant d’obtenir ses profits plus tôt.

Le 3e indicateur est essentiel car il objective toutes les animations de cost-killing, en permettant à l’entreprise de se comparer aux concurrents qu’elle cible, et de vérifier si les réductions de coûts envisagées se situent dans le « gras, le muscle ou l’os ».
Cette animation est instrumentée en mode projet classique, avec les outils suivants :

  • Pratique du Target costing, avec calcul de VAN et tuning de solutions techniques, industrielles et de sourcing pour réussir à annuler la VAN.

  • Dimensionnement du produit ou du service en Design to cost, système dans lequel on en met simplement pour l’argent qu’on a décidé de mettre.

  • Modélisation des organisations et des processus, afin de disposer d’une métrique, sous forme de familles d’activités, d’unités d’oeuvre et de gammes de développement, à l’instar des gammes de fabrication en usine. Ceci permet à la fois de mesurer la performance des métiers, et de disposer d’un costing system donnant les coûts de développement par projet, et rendant possible le calcul de VAN.

  • Benchmarking des organisations, des processus et des budgets, pour que les opérationnels s’approprient les objectifs et s’éloignent des démarches de « marchands de tapis ».

 

Mesure de la performance des activités d’innovation en rupture

Les indicateurs les plus pertinents et les plus répandus sont les suivants :

Animations :Indicateurs :
Commercialiser des premières mondiales% marge opérationnelle / CA à 2 chiffres
Optimiser le rendement de la RechercheNombre de projets de Recherche transformés en Innovation
Favoriser une image de marque innovanteNombre d’innovations commercialisées par an


Le 1er KPI assure la pérennité de l’entreprise sur le moyen et le long terme.

Le 2e KPI permet de transformer de l’argent en idées – c’est la Recherche – et de transformer les idées en argent – c’est l’Innovation.

Le 3e indicateur est essentiel car il permet de vérifier le rendement du « moteur » de la créativité de l’entreprise. Cette animation est instrumentée en mode projet innovant, c’est-à-dire en valeur plurielle, avec les outils suivants :

  • Espérance de VAN, basée sur une modélisation des erreurs de prévision des recettes et des dépenses ;

  • Evaluation de critères stratégiques à partir d’un QCM générant un score stratégique par projet ;

  • Contrôle nominatif de l’adhésion des équipiers au projet, permettant de mesurer la dynamique des compétences en adéquation avec les besoins du projet.

Réduire le délai de développement

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1 E.V.A. pour Economic Value Added ou valeur économique ajoutée
2 ROI pour Return On Investment ou retour sur investissement
3 ROCE pour Return On Capital Employed ou retour sur les capitaux investis/employés

Roland Stasia,
Ancien Directeur du contrôle de gestion R&D chez Renault,
Président fondateur d’hèRès conSulting,
Professeur des Universités associé à Paris-Dauphine,
Visiting professor à HEC.