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Finance & innovation performance

DAF & DRD doivent coopérer !

Pour éviter le court-termisme

En introduction, nous avons compris l’importance de se coordonner pour le binôme Finance – R&D afin de faire les bons arbitrages et choisir les meilleures pratiques dans un référentiel de temps commun. Dans son ouvrage1, Hervé Amar alerte sur la problématique du court-termisme qui guette nombre d’entreprises. Ainsi, « la création de valeur ne peut s’inscrire dans la durée lorsque les entreprises cèdent aux sirènes du court-termisme et accordent une importance démesurée aux indicateurs financiers calculés sur des périodes trop réduites ».

Aussi, notre binôme devrait s’interroger pour définir les objectifs à échelonner sur le moyen-long terme afin de garantir une performance durable, en adéquation avec les possibilités réelles de l’entreprise. Dans un rapport sur le marché des actions britanniques, l’économiste John Kay2 plaide notamment « pour la prise en compte de la santé à long terme des entreprises face aux pressions pour la prise de décisions court terme, qui découlent d’un reporting trop serré des investissements et des performances financières (tels que les rapports trimestriels des sociétés) et de la dépendance excessive à l’égard d’indicateurs et de modèles spécifiques pour mesurer la performance, estimer les risques et évaluer les actifs ».

Il ne suffit pas de suivre les orientations à moyen-long terme prônées par le DRD pour éviter les pièges du court-termisme ? En effet, l’entreprise doit respecter ses engagements annuels sans quoi elle se met en danger pour disposer de capacités d’investissement à plus long terme. Nicolas Berland dans sa tribune précise quil faut réconcilier dans l’entreprise les approches, a priori antagonistes, de contrôle et de pilotage pour atteindre les objectifs à court terme et faire les bons choix à moyen et long termes respectivement. Roland Stasia montre que les outils de contrôle doivent être pluriels et adaptés au pilotage de la recherche et l’innovation par rapport à ceux utilisés pour le développement. Une finalité plus holistique pourra être de créer un tableau de bord prospectif3 dont l’objectif est de compléter les indicateurs financiers par des éléments clés non financiers : la relation de l’entreprise à ses clients, les principaux processus internes, l’apprentissage et le développement. Le tableau de bord constitue alors un cadre organisationnel permettant de coordonner et d’ajuster les opérations de sorte que les activités de l’entreprise soient en harmonie avec sa stratégie.

Les autres bénéfices de la coopération DAF/DRD

Plusieurs raisons justifient l’investissement dans la collaboration Finance - Recherche. La première est évidente et résulte du coût du conflit. Comme le précise Hervé Amar, bien définir les objectifs et les faire partager permet d’atténuer les conflits au sein de l’organisation. Sinon les rivalités, les querelles d’ego voire les guerres ouvertes peuvent rompre totalement la communication entre collaborateurs. Un tel blocage du binôme entraînera retard et surcoût à court terme et à plus long terme. Seul l’échange désamorcera au fur et à mesure ce type de problèmes : c’est d’ailleurs l’enjeu des échanges fréquents sur les indicateurs. Pour illustrer cette tendance, on peut citer Sciences Humaines de juin 20174 : « les personnes fonctionnant de manière coopérative ont tendance à parler ouvertement des erreurs faites et en tirent une source d’apprentissage pour le futur. Inversement, dans un contexte compétitif, reconnaître une erreur est dangereux, car cela risque fort d’être interprété comme une marque d’incompétence, ce qui limite les possibilités d’apprentissage organisationnel.

Deuxièmement, en coopérant, le binôme développe une vision commune pour la R&D. Il donnera ainsi plus de sens aux objectifs R&D de l’organisation qui seront mieux compris par l’ensemble des collaborateurs. Expliciter la stratégie R&D à moyen long terme devrait avoir plus d’impact que de longs discours sur la rentabilité et les profits attendus. En s’identifiant à ce type d’objectif, les actions des salariés devraient être plus cohérentes entre elles en évitant les injonctions paradoxales : elles devraient donc mieux servir la performance de l’entreprise.

Enfin, cette coopération constitue le meilleur rempart pour anticiper les évolutions de l’écosystème. Ce n’est qu’au travers d’une relation étroite que le binôme pourra repérer les signaux faibles et agir favorablement pour la performance de l’entreprise. Comme le précisent très justement Robert S. Kaplan et Anette Mikes de la Harvard Business School : « la capacité d’une entreprise à surmonter les tempêtes dépend beaucoup du sérieux que les cadres accordent à la fonction de gestion des risques lorsque le soleil brille et qu’aucun nuage ne se profile à l’horizon5». En effet, ainsi que l’a souligné Jim Collins dans un essai qui analyse la trajectoire d’entreprises ayant converti leurs performances en culture de l’excellence : ce sont les leaders humbles et ouverts à la discussion avec leur équipe qui réussissent le mieux à booster les résultats de leur organisation.

1 Hervé Amar, «Dés-équilibres, retrouver le bon sens de la performance». Débats Publics, 2016

2 Olivier Basso, «Politique de la très grande entreprise. Leadership et démocratie planétaire». Presses universitaires de France, février 2015

Robert S. Kaplan et David P. Norton, «Le tableau de bord prospectif, système de management stratégique». Harvard Business review Hors-série Automne 2015.

4 Jacques Lecomte, «Le management peut-il être humaniste ? (Dossier les pouvoirs de l’empathie)». Sciences Humaines n°293 Juin 2017

5 Robert S. Kaplan, Anette Mikes, «Gestion des risques : un nouveau modèle». Harvard Business Review France, avril-mai 2014.

 

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