Le cercle vertueux de l’innovation
Florin Paun donne ci-après sa vision du cercle vertueux de l’innovation. Ainsi, pour lui :
Il est aisé de percevoir intuitivement la spirale positive R&D, innovation et croissance. De la même manière, nous percevons le rôle déterminant pour les entreprises d’aligner leur stratégie avec la stratégie de R&D voire désormais la stratégie d’innovation. Finalement, il apparaît, au travers des synergies DAF et DRD les plus efficaces, que la collaboration se traduit par un même niveau de partage des KPIs. Cependant, la coopération Finance/Innovation n’est pas en mesure de générer seule le cercle vertueux R&D, innovation et croissance.
L’organisation du contrôle de gestion chez Michelin
Pour faciliter la mise en place de ce cercle vertueux, une interface entre la Finance et la R&D est la bienvenue. Hervé le Gavrian livre sa vision de l’organisation du contrôle de gestion qui constitue un élément clé de ce cercle vertueux. Chez Michelin, la mission du contrôle de gestion est « d’abord de piloter la performance du groupe pour s’assurer l’atteinte de ses objectifs, en facilitant une prise de décision agile et en toute confiance, grâce à la qualité des données de pilotage. Ensuite contribuer à la maîtrise des risques financiers […]. Puis contribuer à promouvoir l’image du groupe auprès des investisseurs de long terme ». La mission du contrôleur de gestion est pour lui « d’être dans la compréhension, dans le contrôle et l’animation de la performance au sein de son entité. Sa contribution est primordiale aujourd’hui dans le pilotage d’une activité quelle qu’elle soit. Il doit être un support aux business de l’entreprise et un partenaire exigeant, générateur de confiance, de responsabilisation et de performance au sein des opérations ».
Deux typologies de contrôle de gestion interviennent chez Michelin :
- Les premiers apportent une expertise transversale dans un ou plusieurs domaines et ils vont couvrir plusieurs entités,
- Les seconds sont en front line dans les activités, analysent la donnée, apportent la compréhension des opérations, et amènent leur entité à exercer un réel pilotage. Ils doivent traduire le langage économique en langage du business et vice versa.
Le rôle de la communication
Pour lui, la part de communication orale dans l’exercice du métier de contrôle de gestion « est déterminante pour notre métier d’animation qui se décompose en 50 % de technique et 50 % de communication. La technicité du métier est incompréhensible par l’opérationnel, et c’est une des raisons majeures du risque d’isolement du contrôleur ; il est totalement inaudible lorsqu’il parle aux opérationnels dans un langage autre que celui du « Business ».
Florin Paun, Directeur Développement et Stratégie Cluster SAFE & Directeur Innovation Groupe Akka Technologies.
Hervé le Gavrian, Directeur du Contrôle de Gestion Michelin.
Aucun commentaire