A l’occasion de la semaine de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), Ayming prend le parti de la simplicité et de la transparence : derrière ces 4 lettres, qu’est-ce qui se joue ?
Julien Jarry, notre expert en qualité de vie au travail revient sur les enjeux que soulève ce nouvel acronyme, et vous livre 3 conseils pour agir avec vos équipes !
La place de l’organisation du travail devient encore plus centrale depuis la loi du 2 août 2021 « pour renforcer la prévention en santé au travail ».
Modes de management et nouvelles modalités de travail, relations interpersonnelles, gestion et flexibilité des temps de travail, équilibre entre les vies professionnelles et personnelles… la QVCT est LA nouvelle référence sans que l’on perçoive véritablement tous les nouveaux leviers disponibles, ni les bénéfices à en retirer.
A l’occasion de la semaine de la QVCT, simplifions les concepts et examinons ce que l’on sait des résultats de la QVCT : baisse des coûts d’exploitation, et fortes améliorations des performances économiques et sociales.
La Qualité de Vie et les Conditions de Travail, c’est quoi ?
La QVCT est une opportunité, une manière de concevoir le travail comme globalement bénéfique.
Quand le travail lui-même, et la manière de le réaliser, répondent aux attentes personnelles et professionnelles des collaborateurs tout en garantissant un « bon travail », c’est de la QVCT.
Ce n’est pas une formule magique ! La QVCT repose sur le principe de l’amélioration continue. Elle est centrée sur le contenu du travail et ses conditions d’exécution.
Elle nécessite par ailleurs une maturité suffisante dans le fonctionnement de l’entreprise (entreprise au sens « exécution d’un projet », sans distinction de structure : publique ou privée, coopérative, associative, etc.) pour que le puissant lien entre « bien-être au travail » et « performances globales » soit admis.
La QVCT donne une place beaucoup plus importante aux salariés dans l’expression de leurs besoins pour bien travailler, condition sine qua none de la performance d’une organisation : sur tous les plans.
Des performances à hauts rendements
La QVCT agit comme un catalyseur de performance.
Historiquement, ce sont les entreprises à hauts risques industriels (chimie, pétrochimie, nucléaire…) qui ce sont en premier intéressées aux mécanismes de l’engagement et de la prise de risques. Aujourd’hui, les entreprises évoluant dans les nouvelles technologies sont à la pointe de la QVCT : pas par dogmatisme, mais par pragmatisme.
Les effets mesurés concernent à la fois les performances sociales de l’entreprise, la marque employeur et les performances économiques pures.
La QVCT source de performance sociale
Dans notre baromètre de l’absentéisme de septembre 2021 (étude menée en partenariat avec AG2R La Mondiale sur 49227 entreprises et 5 008 478 salariés en CDI), nous révélions que l’absentéisme avait augmenté de 24% en 2020 en France, avec 25,1 jours d’absence par an et par salarié en moyenne. La durée des arrêts est également à la hausse.
La crise sanitaire y a joué un rôle indéniable, mais les attentes ont clairement évolué ! Il est possible aussi qu’elles s’expriment plus volontiers aujourd’hui.
Dès 2018, une étude menée par le M.I.T. et Harvard concluait qu’un salarié se déclarant « heureux au travail » présentait des caractéristiques étonnantes : en moyenne 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal à son entreprise …
La réalité est la suivante : 75% des actifs auront moins de 25 ans en 2025. Pour cette génération, la QVCT est le principal facteur d’engagement et de loyauté.
Pour les Français dans leur ensemble, une étude Générali de mars 2022 rapporte les principaux critères de choix d’un futur employeur : le salaire (64%), la qualité de vie et le bien-être au travail (47%), la situation géographique par rapport au lieu de résidence (31%), l’ambiance au travail (25%).
Dès 2011, Un rapport de recherche de l’ISSA (International Social Sécurity Association) qualifiait et quantifiait déjà les impacts positifs sur le plan humain des investissements réalisés en QVT/ prévention :
- Réduction des violations aux règles de sécurité (5,4/6)
- Baisse des accidents du travail (4,98/6)
- Amélioration de l’image de l’entreprise (interne et externe : 4,8/6)
- Meilleure sensibilisation aux risques des collaborateurs (5,05/6)
- Renforcement de la culture d’entreprise (4,75/6)
(1 = aucun effet, 6 = effet très fort)
62% des Français estiment par ailleurs plausible qu’une « grande démission » comparable à celle observée aux Etats-Unis en 2021 survienne très prochainement dans l’hexagone. Des millions d’Américains avaient décidé de quitter leur emploi pour un travail mieux payé et assurant un meilleur équilibre pro/ perso.
En résumé, les perspectives de baisse de l’absentéisme global (arrêts maladies, accidents du travail, absences injustifiées), de baisse du turn-over et des démissions, d’augmentation de l’attractivité de l’entreprise et de recrutements facilités rendent évidents les effets de la QVCT pour les entreprises les plus matures !
La QVCT, un levier efficace pour les performances économiques
L’objet de la QVCT est avant tout le travail. L’ensemble des actions entreprises pour le rendre plus lisible, plus agréable, mieux réparti, mieux valorisé, accélèrent simultanément son rendement en réduisant les irritants quotidiens :
- Baisse du nombre de perturbations et des interruptions du travail au quotidien (4,35/6)
- Lissage des fluctuations de production (3,8/6)
- Réduction des pertes de temps et des temps de compensation du retard (3,8/6)
(1 = aucun effet, 6 = effet très fort)
Encore plus fort, les rapports de l’« International Social Security Association – 2011 » et de MIT/ Harvard (2018) démontrent que les investissements réalisés pour améliorer les conditions de travail améliorent significativement plusieurs indicateurs de performance :
- Hausse de la qualité de production (3,99/6 d’après ISSA)
- Hausse de la productivité (+ 31% d’après l’étude MIT/ Harvard)
- Meilleur respect des délais (4,01/6 d’après ISSA)
- Augmentation du nombre innovations (4,19/6 d’après ISSA)
- Augmentation de la créativité (+ 55% d’après l’étude MIT/ Harvard)
- Satisfaction globale de la clientèle en hausse (4,15/6 d’après ISSA)
(1 = aucun effet, 6 = effet très fort)
En outre, plus de 75% des entreprises interrogées dans cette étude affirmaient que leurs coûts d’exploitation étaient constants (25%) ou en baisse (50%) malgré les investissements en QVT.
Les perspectives de rendement de la QVCT sont spectaculaires ! En moyenne de 220% par an et par personne !
Le capital humain est votre principale richesse : impliquez-le, investissez sur lui !
3 conseils pratiques AYMING pour agir !
L’une des difficultés de la QVCT est sa totale transversalité, dans la mesure où elle impacte toutes les strates et toutes les fonctions de l’entreprise. Les changements culturels profonds, comme le paradigme du présentéisme (plus je suis présent longtemps, plus je suis impliqué et performant) doivent être accompagnés avec beaucoup d’énergie et des trésors de précautions. Les virages stratégiques sont avant tout portés par les dirigeants : Quelle est la vision de leur entreprise dans un futur proche ? Comment la partagent-t-ils ? Comment l’alignent-t-ils et la rendent-ils synergique avec le business ? Quel est le rôle attendu de l’encadrement dans ce projet ? Quels moyens lui sont confiés ?
La maîtrise des méthodes de conduite du changement et l’accompagnement par des personnes qualifiées seront pour cela des prérequis !
Vous êtes convaincus ? Vous souhaitez visualiser les actions concrètes qui guideront votre entreprise vers ces niveaux de performances ? AYMING vous propose trois conseils pour avancer sur deux axes clés : l’implication et la confiance.
Conseil n°1 : définir des objectifs communs et communiquer
Réaffirmons-le, le premier objet de la QVCT est le travail ! La manière de percevoir son emploi est intimement lié au sens que nous lui donnons. Pour qu’un travail ait un sens, l’étape incontournable est que chacun soit capable de formuler « Pourquoi je travaille ? ».
Les dirigeants et l’ensemble des strates managériales doivent se saisir de cette question et partager avec transparence les objectifs communs de l’organisation, les objectifs spécifiques d’une équipe et les objectifs individuels du collaborateur.
L’idéal étant d’apporter dans l’échange des éléments tangibles, mesurables, ayant du sens pour chacun et sur lequel le collaborateur pourra agir (nombre d’appels clients ayant débouché sur un rendez-vous, nombre de non-conformités sur un produit stratégique pour l’entreprise…).
Cela donne un cap : tout le monde avance dans la même direction.
Conseil n°2 : percevoir l’impact de ses actions
Corolaire du conseil précédent, le sentiment d’utilité participe de l’engagement du collaborateur et contribue indéniablement à sa qualité de vie au travail.
La compréhension des tenants et aboutissants de son poste mais aussi ceux des autres activités (amonts, avals, liens fonctionnels éventuels) fait apparaître en quoi l’action du collaborateur sera impactante sur l’objectif commun. Cela justifie de consentir des efforts supplémentaires, ciblés, parce qu’ils ont un sens et qu’ils sont valorisés.
Concrètement, charge à l’encadrement de permettre le décloisonnement de l’activité (polyvalence, périodes de découverte et d’observation, accompagnement de certains collaborateurs chez le client pour visualiser le résultat du travail fournit…).
Si le collaborateur se trouve en situation de prendre des décisions, pour développer par exemple sa performance individuelle/ collective, il doit évoluer dans un cadre lui permettant une certaine « latitude décisionnelle ».
C’est encore une fois à l’entreprise et à ses dirigeants d’affirmer les valeurs d’initiative et de créativité qui déplafonneront les niveaux de performances, boosteront l’innovation … L’exemplarité des managers de proximité sur ce point est essentielle : peuvent-ils ritualiser des moments d’échanges où des propositions seront débattues en équipe ? Créent-t-ils les conditions favorables pour une relation de confiance avec les collaborateurs ? ont-t-ils défini le cadre précis des postes et le niveau d’autonomie des collaborateurs ? Les incontournables valeurs « socles » sont-elles connues ?
Conseil n°3 : nourrir la motivation en misant sur vos collaborateurs
Comme pour une entreprise, le statu quo n’est pas un indicateur positif. Le mouvement, le sentiment d’évoluer, d’apprendre, de progresser seront considérés comme des leviers pour accéder au bien-être au travail. Aussi, la prise en compte des trajectoires professionnelles et des souhaits de formation va stimuler et faire se projeter dans l’entreprise ; bref motiver et engager le collaborateur sur du moyen-long terme et ainsi le fidéliser.
Au-delà des formations parfois coûteuses en temps et en argent, les employeurs peuvent recourir aux méthodes de co-développement, ritualiser des moments de retours d’expériences et de partage de pratiques, former des groupes de travail pluridisciplinaires au sein même de l’entreprise pour sortir les collaborateurs de leur quotidien et leur faire côtoyer d’autres spécialités dans le cadre de projets concrets.
L’engagement de chacun sera apprécié. C’est une nouvelle fois le rôle de l’encadrant que de clarifier l’attendu, de montrer l’exemple : ce qui est véritablement important pour l’entreprise, mais aussi pour lui.
A ces conditions, il sera en mesure de formuler des objectifs ambitieux, en phase avec son propre fonctionnement et adossés aux valeurs de l’entreprise. Dans ce même esprit, le manager pourra orienter son équipe et valoriser les démarches individuelles ou collectives (lors de rituels, entretiens annuels).
Une fois ces mécanismes enclenchés les relations au travail évoluent, donnant plus de place à la confiance, autorisant le « recadrage » bienveillant et perçu comme « juste » : car basé sur des valeurs partagées.
Les caricatures de la QVCT ne sont pas à écarter ! Libre à vous d’installer un baby-foot dans la salle de pause ou une console de jeux, de rendre gratuit l’accès au café ou à un bar à smoothy, d’encourager les siestes récupératrices dans une salle de repos ou d’organiser des séances de yoga, de relaxation ou bien des échauffements au démarrage du poste ! L’essentiel est que ces démarches s’inscrivent pleinement dans la philosophie de l’entreprise et qu’elles n’apparaissent pas comme un affichage maladroit d’une démarche immature.
Entrer dans une démarche QVCT, c’est déplafonner les limites de vos performances en donnant plus de place à l’humain, en misant sur ses capacités quasiment illimitées d’adaptation et de créativité « ensemble, on va plus loin ! ».
14e Baromètre de l’Absentéisme® et de l’Engagement : découvrez les chiffres clés en avant-première
Références bibliographiques :
- Baromètre de l’absentéisme AYMING – AG2R La Mondiale Etude 2021
- Baromètre “France 2025” Générali (mars 2022)
- Generali Vitality “4 chiffres qui prouvent que le bien-être au travail est facteur de productivité.
- Accord national interprofessionnel du 9 décembre 2020 pour une prévention renforcée et une offre renouvelée en matière de santé au travail et conditions de travail
- Loi 2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail
- Rapport de recherche ISSA « Rendement de la prévention : calcul du ratio coût-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en entreprise »
- Enquête Harvard/ MIT sur le bien-être au travail (2018)
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