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Formation des collaborateurs : les clés pour réussir sa stratégie

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La politique de formation est un élément incontournable de la stratégie de l’entreprise. Elle touche à l’attractivité, l’employabilité et la fidélisation des talents qui, plus encore depuis la crise sanitaire, sont devenus des enjeux cruciaux pour les organisations. A l’heure des modèles d’apprentissages mixtes et multimodaux, une politique de formation ne peut réussir sans une mobilisation et une implication forte des collaborateurs. Quelles sont les bonnes pratiques pour construire une politique de formation qui marche, et ce, avec l’ensemble des collaborateurs ? Quels sont les écueils à éviter ?

Cet article a été rédigé pour le magazine de l’ANDRH, vous pouvez retrouver les sujets complémentaires dans leur supplément Formation.

Lorsque l’entreprise souhaite mettre en place une politique de formation professionnelle, quels sont les enjeux dont elle doit se saisir ?

 Catherine Lima : Tout d’abord, la formation reste un enjeu stratégique pour l’entreprise. Il s’agit d’un axe clé avec lequel on va pouvoir agir sur la motivation et l’engagement des collaborateurs.
Ensuite, face à toutes les mutations technologiques et l’évolution perpétuelle des métiers, la formation est une étape incontournable pour permettre à l’entreprise d’accroître les compétences de ses collaborateurs et d’améliorer leur performance en anticipant les nouveaux besoins.

 Marie-Sophie Dolladille : Je rejoins Catherine, la formation professionnelle doit être une action alignée avec la stratégie de l’entreprise. Il faut qu’elle soit pensée à tous les moments de la vie du collaborateur au sein de la structure. Cela commence à son arrivée, avec la dimension d’onboarding, et se poursuit durant toute la vie du collaborateur au sein de l’entreprise avec des propositions de montée en compétence.
L’enjeu de cette politique de formation consiste donc à proposer une offre continue et adaptée à chacun. Les formations « imposées » et les formations en « libre accès » doivent être parfaitement intégrées dans les parcours professionnels. Ces formations doivent répondre aux problématiques métiers pour accroître l’employabilité, ainsi qu’aux besoins de développement des soft skills.

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 Quels sont les risques à ne pas développer ou animer correctement sa politique de formation ?

 MSD : L’entreprise doit en effet appréhender de multiples risques qui se situent à différents niveaux.
Pour commencer, la politique de formation nécessite à la fois d’être portée par la direction générale et par la direction des ressources humaines. Elle requiert également l’implication forte de l’encadrement. Si la politique de formation n’est pas animée à la fois par les services RH et par le manager, on peut constater un manque d’assiduité aux formations et subir un absentéisme conséquent sur les actions de formation.

Une double animation RH/manager permet en revanche d’accompagner le collaborateur dans la compréhension des attentes et des objectifs de la formation. Elle maintient aussi le suivi à l’issue de l’action de formation afin de rendre cette dernière la plus opérationnelle possible.
Ensuite, ne pas animer correctement sa politique de formation, c’est risquer de se couper des évolutions métiers nécessaires. C’est poser à terme, à toute l’organisation, des problématiques de « knowledge management » : pertes des compétences et des savoirs clés, érosion de l’efficacité professionnelle…
En effet, les métiers évoluent extrêmement vite et cela concerne tous les secteurs d’activité. Or, si l’entreprise n’est pas présente pour accompagner cette dynamique, elle perdra ses expertises à forte valeur ajoutée et ses savoir-faire spécifiques, avec le risque de départ des collaborateurs et de dégradation de ses avantages concurrentiels.

CL : A cela s’ajoute un risque juridique pour l’entreprise qui détient la responsabilité non seulement d’assurer l’adaptation de ses salariés au poste de travail mais aussi de maintenir leur employabilité. En effet, l’obligation d’assurer la formation des collaborateurs est inscrite dans le code du travail.
Enfin, au-delà de ces aspects légaux, et comme le soulignait Marie-Sophie, le risque le plus conséquent est d’impacter négativement l’engagement des collaborateurs. L’entreprise s’expose à la fuite de ses talents et à des désillusions quant à la promesse faite à l’embauche sur le suivi des projets de carrières.

 Quels sont les leviers pour impliquer les salariés dans cette politique ?

 MSD : La bonne nouvelle, c’est que face à ces risques, de nombreux leviers peuvent être actionnés par les directions des ressources humaines.

En premier lieu on peut citer le fait de donner du sens à l’action de formation. L’objectif est de permettre aux collaborateurs de développer à la fois les compétences métiers et les compétences individuelles de leur choix.

Des études démontrent en effet que cette notion de « sens » prend davantage de place qu’il y a deux ans encore, notamment du fait de la crise. Aujourd’hui, presque un collaborateur sur deux souhaite une évolution dans son activité professionnelle, soit en changeant de métier soit d’entreprise (14e Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement Ayming – AG2R LA MONDIALE).
On constate une volonté de s’ouvrir à de nouveaux horizons. Les actions de formation peuvent ainsi permettre aux collaborateurs de rester dans l’entreprise, tout en développant des compétences diversifiées et booster leur employabilité.

CL : J’ajouterais aux propos de Marie-Sophie, l’importance de rendre le collaborateur acteur de sa formation afin qu’il ne soit pas simplement apprenant. Le collaborateur doit s’approprier sa démarche d’évolution professionnelle et personnelle.

Cela nécessite, comme évoqué plus haut, un soutien de la part des RH et du manager de proximité qui va porter le projet. Et cela implique surtout un véritable travail en amont pour amener le collaborateur à prendre conscience des enjeux de sa formation (sa polyvalence, sa montée en compétence, le maintien de sa motivation…).

Ensuite, le troisième levier consiste à maintenir la cohérence, dans la durée, de l’accompagnement et du développement des compétences. Nous disposons aujourd’hui de modalités qui tendent à développer l’autoapprentissage avec un accès à de nombreuses ressources pédagogiques en libre accès. Toutefois, ces modalités entraînent une atomisation des pratiques et des parcours de formation. Peut apparaitre alors une décorrélation entre les besoins en compétences de l’entreprise et les acquis réels des collaborateurs. Pour assurer une bonne adéquation besoins/acquis, l’accompagnement en parallèle et le suivi des parcours restent indispensables.

Pour aller plus loin, il faut donc diversifier et mixer les méthodes pédagogiques. Au moment des séquences interactives, cette diversification favorise l’ancrage des savoirs, la mise en pratique et le partage d’expériences. Là aussi, l’implication et l’accompagnement du manager me semblent essentielles pour rendre cette démarche efficiente et surtout opérationnelle dans l’activité du collaborateur.

Comment suivre l’implication des collaborateurs dans les parcours de formation ?

 MSD : Pour toute action de formation, la mesure est très importante. Elle doit être pensée dès la conception du plan de formation et de l’action de formation en tant que telle. Les indicateurs doivent être définis, bien évidemment avec le service RH, mais également avec le manager et le collaborateur dans le cadre des entretiens annuels ou des entretiens professionnels.

Ces indicateurs de suivi de la formation doivent certes répondre à un double besoin :

  • suivre le développement des compétences individuelles de chaque collaborateur,
  • assurer la montée en compétence continue et professionnelle de l’ensemble des équipes.

Vous expliquiez précédemment l’importance d’avoir des parcours bien construits et multimodaux. Quels sont les bonnes pratiques et les écueils à éviter ?

 CL : Avec l’essor de la digitalisation, il est aujourd’hui nécessaire, de bien identifier les besoins des parcours de formations, en amont de leur déploiement.

Au-delà d’adapter les modalités de suivi de la formation, il faut surtout impliquer les stagiaires pour limiter le défaut d’assiduité ou de découragement. Il est essentiel de privilégier des parcours mixtes, qui allient à la fois du distanciel, de l’auto-apprentissage mais également des moments d’échange, de feedback. Il faut favoriser des moments collaboratifs pour être dans le partage. Réunir les apprenants augmente le sentiment d’appartenance à un groupe (l’effet « promo »).

Une solution pour éviter les découragements, lorsque le collaborateur est sur un module distanciel ou seul devant son écran (il peut avoir tendance à rapidement abandonner), est de challenger la manière d’apprendre avec des moyens ludiques. C’est tout l’enjeu de la gamification des programmes de formation, du développement des jeux apprenants, qui conservent l’attention et l’attractivité des différents contenus.

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Mais alors, vers qui se tourner pour réaliser et construire ces parcours de formation et répondre à ces enjeux ?

 MSD : Pour leur pleine réussite, les parcours de formation doivent être pensés à plusieurs niveaux, et surtout, ils doivent être construits avec différents acteurs.

Il s’agit d’impliquer aussi bien les services ressources humaines et formation que les experts métiers pour coconstruire les approches pédagogiques et contenus.

Il est également important de pouvoir solliciter les collaborateurs qui connaissent l’activité et les évolutions nécessaires pour maintenir une efficacité professionnelle. Cette consultation a du sens quel que soit le métier exercé. Que ce soit en industrie, au niveau des transports, le secteur de la santé ou dans le secteur des services… tous connaissent des évolutions et des mutations considérables. Être à l’écoute des collaborateurs sur le terrain est donc nécessaire pour identifier le besoin réel.
Enfin pour s’assurer de la réussite de ces parcours, il va être nécessaire de passer par l’étape de l’expérimentation pour évaluer et réajuster si nécessaire.

Le regard de Marie Alice Thierry Portmann, DRH Groupe Ayming.

« Chez Ayming nous avons développé notre politique de formation avec une approche sur-mesure : la Ayming Academy. Nous voulons donner un libre accès au savoir et au développement du talent à tous nos collaborateurs sur tous leurs métiers.

Qu’est-ce que la Ayming Academy ?

  • un modèle d’apprentissage mixte : présentiel, distanciel et numérique,
  • des parcours par thème (manager, commerciaux, consultants) et des parcours que nos collaborateurs créent pour eux-mêmes,
  • plus de 100 briques sur les thèmes suivants : Management et leadership, Développement personnel, le feedback, briques propres à Ayming : Innovation et HRP, Compliance accessible pour tous,
  • un modèle éducatif : je m’évalue (intelligence émotionnelle), j’apprends (contenu), j’intègre (coaching), j’évalue mes progrès, je mets en pratique.

Nous nous formons quand nous voulons, de n’importe où, dans un esprit de promotion et nous célébrons ensemble nos progrès lors de moments conviviaux. C’est tout cela la Ayming Academy. »

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