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Les indicateurs de performance des directions recherche et innovation

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Avis d'expert
mars 29, 2021

Le DRD ou le DAF, ainsi que le contrôle de gestion, doivent pouvoir mesurer les atteintes d’objectifs de chaque projet, portefeuille de projets, mais aussi de la globalité de la direction R&D ou d’Innovation. Sylvain Poisson, Directeur du département stratégie et management de l’innovation d’Ayming revient sur les différents indicateurs de mesures de la performance à la disposition des directions recherche et innovation et de leurs managers.

Recherche et innovation : mesure de la performance

Ne disposant pas de P&L au même titre que les divisions mécanistes classiques, la performance d’une direction innovation ou recherche se quantifie de 3 façons qu’on peut hybrider :

  1. Une méthode de VC où on mesure sa capacité à investir dans les projets des services marketing, des métiers, en y apportant des technologies en liens avec leurs besoins, leurs attentes et celles de leurs clients. Donc, utiliser le ROCE, pour les investissements en R&D à plus long terme.
  2. Une méthode de négoce, quand, comme dans les entreprises réglées par des « Affaires », la direction innovation interagit directement avec les clients en développant de la technologie à façon. Les outils de mesures seront assez simples, lors de la priorisation des projets, avec une comparaison de l’espérance de VAN, ou même de rentabilité de l’affaire (ROI).
  3. Une méthode de visionnaire, pour les directions qui sont plus « recherche » qu’innovation, quand il s’agit de développer de la science ne générant de la valeur qu’à long terme. Simplement, des modèles DCF fondés sur un business plan solide peuvent donner une bonne idée de la performance à atteindre. Idéalement, l’utilisation de modèles stochastiques est recommandée… Mais ardue.

Il existe bien sûr une valorisation de l’innovation non financière (RSE, sens, image, etc.), que nous aborderons dans une publication à venir.

Dans tous les cas, mesurer la génération de valeur des produits ou services lancés depuis moins de cinq and, par exemple, est intéressant. Ce permet, à posteriori, de générer une connaissance de la performance de la R&D et du « roll out ». Le contrôle de gestion, associé à la démarche, sera ravi du mouvement et aidera dans la construction de l’indicateur.

Mesure de la performance R&D : la durée des projets importe

Deux cas de figure se présentent :

  1. Si le projet ou le portefeuille se développe sur un temps inférieur à un exercice, comme pour les entreprise travaillant par « affaire » , l’indicateur clef de performance le plus simple et le plus pertinent sera le ROI. Encore plus simplement, la génération de marge, de cash, ou n’importe quelle donnée primaire qui intéresse la direction de l’entreprise et qu’on peut comparer d’un projet à l’autre, et d’un exercice à l’autre. Le ROI d’un tel projet peut également se concevoir si ce critère de rentabilité est comparé à un coût moyen pondéré du capital normé et attendu par la Direction Générale de l’entreprise.
  2. Si le projet se développe sur plusieurs exercices, il devient nécessaire de faire intervenir des notions de coût de l’argent – employée pour ce projet. Donc la VAN, soit la mesure de la rentabilité d’un investissement calculée comme la somme des flux de trésorerie engendrés par cette opération, chacun étant actualisé.
    L’immobilisation au bilan (création de CAPEX) des projets de développement peut aussi se faire, à voir avec votre commissaire au comptes – on mesurera alors les entrées et sorties au bilan.

Cas pratique : mesure de la performance d’un portefeuille de projets ou d’un périmètre métier

Dans les quadrants de l’entreprise ayant un P&L classique, telles une chaîne de production ou une BU de distribution/commercialisation, il est plutôt simple de mesurer une création de valeur en comparant la production réalisée ou achetée, parfaitement quantifiable, avec son prix de vente, etc. Les ratios que l’on peut en tirer s’appellent, et peuvent se comparer d’une année sur l’autre, ou d’une entreprise à l’autre, l’EBIT, ou le REX, par exemple.

Dans le domaine de la recherche et de l’innovation, il est très compliqué de mesurer cette création de valeur, voire impossible. D’ailleurs, on appelle ces centres de coûts non productifs des centres de coûts discrétionnaires.

Depuis 30 ans, Ayming a développé divers outils propriétaires, grâce à une R&D propre par appropriation de la littérature à disposition, outils étalonnés et validés lors de missions pour nos clients.

Les indicateurs les plus pertinents et les plus répandus sont les exemples suivants, à personnaliser :

Objectifs : Indicateurs :
Développer des projets rentables VAN > ou = 0 – ou doctrine interne
Réduire le time-to-market Nombre de mois de développement gagnés
Optimiser le ratio R&D/CA Positionnement du ratio vs. concurrents ciblés
Prendre le bon risque ∑ TRL+BRL>9

Au sein du portefeuille, croiser ces deux notions (indication temporelle et indication de rentabilité) permet aussi de piloter les projets entre-eux, ou de comparer 2 portefeuilles :

 

  • Mesurer son investissement en RDI (ratio de R&D/CA) est critique car on se « benchmark » à ses concurrents, et cela permet de donner des indications de transformation ou restructuration de la direction innovation (hausse du volume budgétaire à engager, ou diminution du budget mais hausse de la performance à attendre, par exemple).
  • Enfin, apporter un niveau de risque est intéressant. Pour mesurer ce risque double – échec technologique, échec à trouver son marché, on utilise une appréciation sur une double échelle : en simplifiant, on a
    • d’un côté l’échelle de maturité technologique (TRL),
    • de l’autre la maturité marché (DRL).
      • Moins on maîtrise ses risques, plus faible sera le score, somme de la position sur ces deux échelles… A arbitrer : quel niveau de risque souhaitez-vous prendre ? On cite couramment une somme mini de 9 comme règle d’or, mais ce n’est pas transcendant, particulièrement pour prendre du risque à explorer en nouveau segment bankable à long terme, ou une innovation de rupture.

Pour mieux faire, on utilise des échelles « composites », ou en mesure la maturité, la maîtrise, endogène comme exogène, en fonction du client et de son écosystème concurrentiel et de potentiels nouveaux entrant à termes.

Cette double appréciation est aussi une indication de pilotage subsidiaire intéressante, car un extrapole ainsi une matrice d’Ansoff. Chaque quadrant appelle un pilotage projet particulier, et un process recommandé, et une organisation (RACI, par ex.), prédictible :

 

 

Ce déploiement d’indicateurs doit évidemment se faire en mode projet, au fil de l’eau, avec des suivis de scorecard et de stage gate précis, au fil de l’eau (mensuel pour les projets à durée inférieur à l’exercice, trimestrielle si c’est un projet à moyen ou long terme).

Bien évidemment, la direction opérant le pilotage de son périmètre aura une action d’introspection grâce aux informations recueillies et synthétisées, notamment en termes de pertinence de l’organisation, du coût de développement, des processus (simples en début de projet pour ne pas obérer la créativité, lourds à la fin pour tenir compte des attentes industrielles, de commercialisation, normalisation…), et du benchmark constant avec les attentes corporate, mais aussi avec la concurrence.

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