Notre étude auprès de 2 843 managers conduite par KANTAR – TNS, issue du Baromètre de l’Absentéisme Ayming ® 2017, se penche cette fois-ci sur la perception et le rôle des managers dans l’engagement au travail. Les résultats nous permettent de comprendre plus clairement leur propre comportement et les leviers efficaces pour susciter leur implication et celle de leurs collaborateurs.
Les managers s’absentent aussi, mais principalement pour des motifs personnels
En France, les managers s’absentent comme les autres, mais le font davantage pour des motifs liés à leur santé ou à celle de leurs proches, que pour des motifs liés à leur travail : ils déclarent en effet 72% d’absences pour des motifs personnels quand l’ensemble de la population active en déclare 44%. Ils sont également plus mobilisés et engagés. En effet, 77% d’entre eux se déclarent mobilisés contre 40% seulement de l’ensemble des salariés.
On constate également qu’il y a une forte corrélation entre l’épanouissement au travail des managers et leur mobilisation pour leur entreprise. En France, ils sont 81% à se déclarer mobilisés lorsqu’ils sont heureux au travail contre 46% lorsqu’ils ne le sont pas. On peut expliquer cette tendance par le fait que le statut de manager peut être un facteur de motivation et d’engagement important qui génère une forme de fierté chez les employés.
Les managers ont une posture qui leur impose d’être mobilisés pour leur équipe. Lorsqu'ils parviennent à fédérer leurs collaborateurs autour des enjeux de l’organisation et du travail, leur motivation prend sa source dans l’intérêt d’avancer ensemble
Fabien Piazzon, directeur de l’étude.
Les leviers qui impactent leur engagement
On constate également que certains éléments sont susceptibles d’impacter positivement l’engagement des managers. Celui-ci est notamment fortement lié à la perception de la santé économique de l’entreprise. Lorsque leur entreprise ne va pas bien, les managers sont moins heureux et moins mobilisés dans leur travail.
De même, leur perception de la capacité de leur entreprise à innover impacte non seulement les managers mais aussi l’ensemble des collaborateurs. En France, l’implication passe de 6% à 30% lorsque la capacité à innover augmente.
Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, l’engagement des managers en cas de difficulté baisse. Les managers sont mobilisés par la dynamique de progression qu’une entreprise peut leur proposer.
Commente Fabien Piazzon.
On remarque que leur engagement et leur motivation sont les plus élevés d’Europe. Ces atouts peuvent devenir des opportunités pour aider les managers à évoluer dans leurs pratiques. Les former, les outiller et les accompagner à oser de nouvelles postures et de nouvelles pratiques sera aisé.
Les pratiques managériales qui dynamisent l’engagement
Outre les facteurs exogènes à la fonction de manager cités précédemment, l’enquête démontre que pour réussir à améliorer l’implication de ses collaborateurs, l’entreprise doit s’engager clairement, tout en laissant les managers s’approprier la stratégie mise en place et en leur donnant la liberté de la décliner avec leurs propres initiatives. En effet quand une démarche initiée par la direction est réellement portée par les managers, elle favorise non seulement l’implication de leurs équipes mais aussi leur propre motivation.
Parmi ces bonnes pratiques de management, on souligne notamment :
Afficher la volonté d’améliorer l’engagement
Une entreprise diminuera son absentéisme en soignant la cause, c’est à dire en travaillant sur l’engagement. Les managers se retrouvent donc en première ligne pour défendre et porter ce type de projet. Leur implication et leur motivation personnelles seront des atouts clés de réussite.
Réaliser une enquête sur le climat social
On remarque que lorsque les collaborateurs perçoivent un réel intérêt de la part de la direction de comprendre l’ambiance générale et l’état d’esprit dans l’entreprise et qu’ils peuvent exprimer leur propre perception de la situation, l’implication augmente.
Mettre en place des actions qui fédèrent
Lorsque les managers sont aidés et encouragés dans la mise en œuvre d’événements fédérateurs, l’implication des collaborateurs augmente.
On note néanmoins en comparant les pratiques managériales françaises à celles de nos voisins européens qu’ils présentent la particularité d’adopter plus systématiquement une posture plus directive et moins spontanément innovante, pratiquant plus le recadrage que les autres managers européens et moins l’implication des collaborateurs dans l’organisation de leur travail, par exemple.
Débrider l’innovation managériale pour favoriser l’engagement et réduire l’absentéisme
Il semblerait donc qu’il y ait une succession d’actions bénéfiques à la baisse de l’absentéisme et à l’engagement des collaborateurs qui finit par bénéficier à l’entreprise dans son ensemble et qui forme une sorte de cercle vertueux.
La clé du fonctionnement de cette dynamique vertueuse réside dans un premier point de départ primordial : encourager l’innovation managériale en libérant, formant et soutenant les managers dans leurs initiatives. Oser les innovations les plus adaptées pour répondre aux situations rencontrées sur le terrain et renforcer ainsi l’engagement des équipes génère une réelle Qualité du Travail, source d’épanouissement des collaborateurs et donc de santé économique de l’entreprise.
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