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Nouvel épisode, nouveau sujet d’actualité. Cette semaine, nos experts vont traiter un sujet qui fait l’actualité dans les entreprises : le dialogue social ! Ce premier épisode est animé par nos deux experts RH. Murielle Habrard, DRH d’Ayming France et Christian Verhague, directeur du conseil SIRH et QVCT chez Ayming.
Dans ce premier épisode, nous aborderons particulièrement les grands défis du dialogue social en entreprise.
Qu’est ce que le dialogue social ? Quel est le rôle des managers dans le cadre du dialogue social ? Quels sont les éléments clés pour synthétiser un dialogue social réussi ? La réponse dans ce nouvel épisode.
Les sujets que nous allons explorer sont les suivants :
- La définition du dialogue social
- L’impact de la crise sanitaire sur le dialogue social
- La notion de « co-construction » dans le dialogue social
Bonne écoute ! 🎧
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Ecouter l’épisode 1 du podcast « La voix des RH » sur le dialogue social
Christian Verhague : Bonjour à tous. Je suis Christian Verhague, directeur du conseil SIRH et QVCT chez Ayming. Les auditeurs me connaissent car j’ai déjà participé à des podcasts « La voix des RH » pour parler des sujets d’expérience collaborateurs et de digitalisation des RH.
J’ai un rôle différent aujourd’hui car j’ai le plaisir d’accueillir une directrice des ressources humaines pour aborder le sujet du dialogue social.
Nous aurons la chance de nous retrouver sur deux épisodes. Dans cette première partie, nous aborderons les grands défis du dialogue social. Alors que nous parlerons plutôt d’innovation sociale dans notre épisode de la semaine prochaine. Sans plus attendre, je vais laisser Murielle Habrad, DRH d’Ayming France se présenter.
Murielle Habrard : Bonjour Christian, ravie d’être avec vous pour ce podcast. En effet, je suis DRH d’Ayming France depuis quatre ans maintenant. Juste quelques petits mots sur mon parcours. Ça fait 25 ans que j’ai la chance de travailler chez Ayming.
J’ai démarré en tant que consultante sur les domaines RH, de qualité de vie au travail, de sujets de performance paye et puis avec envie farouche, un jour, de rejoindre le monde des directeurs ressources humaines du côté interne. Et j’ai eu la chance d’évoluer au sein du groupe et d’accompagner les Aymers en France depuis quatre ans.
Christian Verhague : Merci Murielle pour cette présentation. Moi je suis manager chez chez Ayming, depuis un an, et par expérience, je sais que les managers n’ont pas toujours une vue précise de ce qu’est le dialogue social en entreprise. Tu peux nous éclairer ?
A quoi sert le dialogue social en entreprise ?
Murielle Habrard : Alors que je préparais ce podcast sur la définition du dialogue social, je me suis retrouvée à réfléchir sur son importance. Quand j’ai pris mes fonctions, je savais que le dialogue social serait crucial, mais je n’avais pas vraiment pris le temps de comprendre sa définition théorique.
En entreprise, le dialogue social est généralement défini comme l’ensemble des négociations, des consultations et des échanges d’informations entre l’employeur et les salariés concernant des questions liées à la politique économique et sociale, pour autant qu’elles présentent un intérêt commun. Souvent, le dialogue social est considéré comme relevant principalement du domaine des ressources humaines. Cependant, dans certains cas, les managers ne se sentent pas concernés par ce sujet.
Ils le perçoivent comme une contrainte qui entrave la rapidité de leurs projets de transformation. C’est ainsi que j’ai rapidement compris l’importance de familiariser les managers avec le dialogue social, de le considérer comme un moteur de transformation, de performance, et d’exécution rapide de leurs projets.
Chez Ayming, nous avons réussi à intégrer les managers et d’autres parties prenantes dans cette démarche, transformant ainsi le dialogue social en un facteur clé de succès.
Christian Verhague : C’est top. Je sens qu’on va beaucoup parler transformation et que tu vas nous transformer sur la vision du dialogue social. Néanmoins, en tant que manager, en tant que collaborateur, j’écoute souvent la radio et j’ai l’impression d’entendre plus souvent parler de conflit social, que de dialogue social. Mais de fait, ces notions, elles sont opposées. Doit-on les combiner ? Quelle est ta vision ?
Murielle Habrard : Dans l’ensemble, il est essentiel de considérer le dialogue social de manière plus large. Bien sûr, la gestion des conflits et des grèves fait partie intégrante du dialogue social, et il peut servir de réponse à de tels problèmes.
Cependant, réduire l’intérêt du dialogue social à la gestion des conflits est à la fois limitant et contre-productif en ce qui concerne le soutien de la performance de l’entreprise. Je serais heureuse de discuter davantage de ce point si cela t’intéresse. À mon sens, le dialogue social implique avant tout la possibilité d’échanger régulièrement avec les partenaires sociaux concernant les projets de transformation de l’entreprise.
Je ne cherche pas à dépeindre cela comme une relation idyllique où tous les partenaires sociaux sont impliqués dès le début de chaque réflexion de la direction. Bien sûr, nous respectons les domaines de compétence de chacun, ce qui est également important pour les élus. Cependant, l’objectif est de dépasser la notion de dialogue qui est souvent perçu comme une opposition. Voilà comment je le vois.
Christian Verhague : OK. Quand on est manager, on entend beaucoup de choses parce qu’on en échange avec notre RH. On aime bien challenger, notre DRH. On entend parler de réunions régulières du CSE, des informations, des consultations, des négos et j’en passe. Mais toi en tant que DRH. Qu’est-ce que tu attends précisément des managers dans le cadre de ce dialogue social ?
Murielle Habrard : Mon travail au cours des quatre dernières années a consisté à sensibiliser les managers à l’importance du respect des délais légaux dans le dialogue social. Au début, il a fallu les informer sur les obligations légales. Y compris la menace de délit d’entrave en cas de non-respect de ces délais. Chez Ayming, nous bénéficions d’un bon climat social et de partenaires sociaux collaboratifs, mais il est essentiel de respecter leurs droits et obligations.
La première étape a été de faire comprendre aux managers qu’ils doivent soumettre leurs projets de transformation au Comité Social et Économique (CSE) et attendre un mois pour leur avis. Il a fallu expliquer la raison de ce délai et montrer que consulter les élus permettait d’obtenir des retours pour améliorer les projets, car les élus représentent le pouls de l’entreprise.
Aujourd’hui, les managers ont acquis de bons réflexes et anticipent souvent la nécessité de l’information et de la consultation. Maintenant, la prochaine étape consiste à voir le dialogue social comme un moyen d’améliorer nos projets.
Christian Verhague : C’est chouette parce que si les managers sont impatients, c’est qu’ils ont déjà compris qu’il fallait y passer et que c’était plutôt intéressant. Je comprends que la DRH est au cœur des dialogue avec toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Et en tant que manager, j’ai senti les profonds changements du monde du travail et notamment tu pensais bien qu’on allait en parler de cette fameuse crise sanitaire débutée en 2020.
Et à ton sens, quel impact cette crise a eu sur les fonctions RH et plus particulièrement sur le dialogue social ?
L’impact de la crise sanitaire sur le dialogue social
Murielle Habrard : La crise, bien qu’elle recule progressivement, a laissé une empreinte durable sur notre approche du dialogue social. Le confinement soudain a contraint tout le monde à se réunir virtuellement, avec des enjeux importants tels que la préservation de l’emploi, la pérennité économique, ou encore des fermetures d’entreprises. Nous avons dû traiter des sujets graves et urgents, comme l’activité partielle, même si la clarté des textes n’était pas toujours au rendez-vous.
Chez Ayming, et probablement dans d’autres entreprises, l’intensité du dialogue social a été sans précédent. Nous avons signé davantage d’accords que jamais auparavant. Cependant, la transformation majeure réside dans la digitalisation de notre relation, avec des réunions principalement en ligne, notamment via Teams. Cela a nécessité un apprentissage pour tous, de la manière de partager des écrans à l’activation des caméras, même si cela reste parfois sujet à débat. Cette adaptation était essentielle pour maintenir des discussions et des négociations, même sur des sujets sensibles, et maintenir un contact visuel malgré la distance.
Christian Verhague : De parler à des bulles, haha.
Murielle Habrard : Tout à fait, c’est exactement ça. La digitalisation a été une véritable transformation et, en même temps, un catalyseur de rapidité. Face à des situations d’urgence, nous n’étions plus contraints d’attendre les délais légaux pour organiser des réunions en personne, envoyer des convocations, et ainsi de suite. Le respect des délais a favorisé l’agilité dans le dialogue et a parfois réduit le formalisme, nous permettant de prendre le pouls de l’entreprise de manière plus rapide.
Pour moi, c’est devenu un élément essentiel de la transformation qui perdurera. Chez Ayming, nous continuons à organiser des réunions en ligne, notamment via Teams, et les réunions extraordinaires du CSE sont beaucoup plus simples à organiser qu’auparavant. Cela nous permet de maintenir le cap sur la stratégie de l’entreprise sans entrave.
Christian Verhague : Tout à fait. Alors je vais me répéter, le monde du travail est en pleine transformation. On lit cela partout dans la presse, sur internet, mais surtout, on le vit tous les jours en entreprise. Toutes les générations sont concernées à tous les métiers, donc toutes les entreprises. On parle beaucoup des difficultés liées au recrutement. En tant que manager RH, on s’en parle souvent. Il faut attirer des talents, bien évidemment, les fidéliser ensuite. Le dialogue social en entreprise a t-il pour toi un rôle sur ces sujets ? Est ce que les instances représentatives du personnel sont sensibles et concernées par ce sujet du recrutement ?
Murielle Habrard : À mon sens, le dialogue social joue aujourd’hui un rôle essentiel.
Plus nous renforçons la proximité et les échanges au quotidien, plus une culture s'installe.
Les représentants du personnel s’impliquent davantage dans la stratégie, cherchent à comprendre les défis auxquels nous sommes confrontés et souhaitent contribuer à des solutions.
Aujourd’hui, par exemple, ils sont préoccupés par les questions de recrutement et d’augmentation du turnover, car cela a des répercussions sur la charge de travail, un sujet qui les préoccupe grandement, notamment en ce qui concerne la charge mentale. Ils accordent également une attention particulière à la prévention des risques psychosociaux. Ainsi, ils ne se contentent plus de demander des informations sur la situation, mais cherchent activement à proposer des solutions. C’est l’une des évolutions significatives que nous constatons aujourd’hui.
Christian Verhague : J’ai récemment lu un article que tu as a publié il y a déjà un certain temps et il y a un mot sur lequel je me suis arrêtée qui me parle beaucoup, c’est la co-construction. C’est une notion que j’ai bien en tête. Tu en as beaucoup parlé et pour toi, ça se concrétise comment dans ta vision du dialogue social ?
La notion de « co-construction » dans le dialogue social
Murielle Habrard : J’apprécie particulièrement le terme « co-construction », qui a été rapidement mis en œuvre pendant la crise sanitaire. Lorsque je suis devenue DRH, c’était pratiquement au début de la pandémie. Cela signifie que certaines questions ne me laissaient pas le temps de réfléchir à la manière de mener le dialogue social. Toutefois, grâce à mon expérience précédente dans l’animation des activités et la gestion, ainsi que ma collaboration avec les élus, la co-construction était déjà une pratique courante pour moi.
Il est devenu évident que nous devions co-construire ce que nous avons appelé « notre nouvelle vie au travail », en préparant le poste-pandémie. Aujourd’hui, nous continuons à évoluer dans cette nouvelle vie au travail, qui est en constante transformation. La co-construction signifie que je ne suis plus seule à proposer des idées. Mais que nous travaillons en groupe avec les employés et les représentants du personnel pour résoudre les problèmes.
Un exemple concret de cette nouvelle vie au travail est la construction d’un accord sur le télétravail. Qui est devenu le symbole d’une politique RH flexible, rendue possible grâce au dialogue social. Nous aurons peut-être l’occasion de discuter davantage de ces changements à l’avenir.
Christian Verhague : A t’écouter, Murielle, je comprends vraiment plus de choses sur le dialogue social d’aujourd’hui. Ils demande à aller plus loin que le simple respect des obligations légales et réglementaires. C’est un basique, il faut le respecter, il faut aller plus loin. Et également quand je peux parler de conflits, quand on parle de co-construction, on n’est pas sur deux forces qui s’opposent et qui négocient pour trouver une solution, on la construit ensemble.
Néanmoins, je vais te demander encore une fois ta vision et je vais te partager un chiffre. Dans notre 15ᵉ baromètre de l’absentéisme et de l’engagement qui est sorti, 43 % des salariés interrogés en 2022 veulent changer de situation professionnelle dans les prochains mois. Les salariés semblent attendre autre chose que la simple défense de leurs droits dans les entreprises. De fait, ta vision de DRH, Murielle, c’est quoi ?
Murielle Habrard : Ces chiffres reflètent clairement une nouvelle demande d’individualisation. Le télétravail, qui est devenu un symbole de l’évolution de l’organisation pendant la crise sanitaire, est un sujet dont on parle beaucoup. Cependant, je tiens à souligner que de nombreuses organisations ne peuvent pas le mettre en place. Et je vais aborder ce point pour celles qui ne le peuvent pas.
Pour Ayming, le télétravail a été l’un des symboles de la crise du COVID. À travers ce que tu illustres, notamment avec le baromètre de l’absentéisme et de l’engagement, on constate une demande d’individualisation, prenant en compte chaque collaborateur dans sa dimension individuelle, tout en conciliant les besoins du collectif de travail, ce qui est un défi majeur. Cela signifie que les employés veulent plus de liberté, de flexibilité et d’autonomie, que ce soit en télétravail ou non. C’est une aspiration forte, et si nous n’y répondons pas, nous aurons du mal à recruter et à fidéliser nos collaborateurs.
Cela implique également une évolution de notre modèle de management, centré sur la responsabilité, l’autonomie, l’authenticité, la communication sincère, et ce que nous appelons « le cœur », une dimension que nous avons développée pendant la crise pour accorder une attention maximale à nos collaborateurs. C’est essentiel pour notre réussite.
Christian Verhague : Alors je crois que la semaine prochaine, on sera amené à parler d’innovation. On a beaucoup d’exemples. Je pense qu’il y a un élément que tu viens d’apporter, que je trouve extrêmement important, c’est qu’on a longtemps mis derrière le dialogue social, le collectif.
C’étaient les négociations collectives et tu as parlé d’individualisation. Et ça, je pense que la semaine prochaine, on devra avoir des exemples intéressants. On approche de la fin. En conclusion, Murielle, pour toi, quels sont les éléments clés que tu pourrais nous synthétiser à nos auditeurs pour un dialogue social réinventé ?
Murielle Habrard :
En effet, j’ai identifié quelques règles de base qui ont été cruciales pour construire le dialogue social durant la crise. Aujourd’hui, en les appliquant au quotidien et à notre projet de transformation, je les résumerais en plusieurs points essentiels :
- Éviter le court-termisme : Gérer les problèmes immédiats tout en préparant l’avenir en maintenant et accélérant des projets structurants.
- Co-construire en situation d’urgence : Collaborer étroitement lorsque des situations d’urgence se présentent.
- Rester transparent et réaliste : Ne rien cacher aux élus et aux collaborateurs. En leur communiquant de manière formelle et surtout informelle.
- Construire une relation « intuitu personae » : Établir des relations de personne à personne avec nos élus.
- Collaborer à des actions communes avec les élus.
En suivant ces principes, nous pouvons continuer à construire un dialogue social efficace et productif au sein de l’entreprise.
Christian Verhague : Merci Murielle pour ces éléments. Ils sont vraiment riches d’enseignements.
En tout cas, j’espère que les auditeurs ont passé un aussi bon moment que moi. À l’instant. On vient de voir comment le dialogue social se réinvente, notamment depuis la crise sanitaire. Nous vous proposons dans l’épisode de la semaine prochaine de rentrer dans le détail des défis et innovations autour du dialogue social. Murielle, on va te poser beaucoup de questions. On attend beaucoup d’éléments de ta part.
On vous donnera donc rendez vous, on vous donne rendez vous la semaine prochaine. Bien sûr, vous pouvez retrouver cet épisode et l’ensemble de nos podcasts sur notre chaîne, la voix des RH sur Ausha et sur toutes les plateformes de podcasts. Merci de nous avoir écoutés. Merci Murielle, et à la semaine prochaine
Murielle Habrard : Merci Christian.
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